优秀的企业必须要具备的十种特点？

1.领导牛 好的公司,你一进去一定能看到仰望的存在,尤其是领导,你一天都做不好的东西他不到一个小时就能OK,你想都不敢想的商业谈判他游刃有余。 你能看到鸿沟的存在,你就有了奋斗的目标。好的公司其领导要么是让下敬畏,要么让人信服,可以畏惧,但绝不能吐槽或鄙视。 有的公司,领导不知道怎么当上的,什么都不懂却喜欢指手画脚,有功就抢有过就推。

2.员工好 好的公司其企业文化一定是能引导人积极向上的,一定不会让员工反感。其文化熏陶下的员工大多是积极而开朗,且富有理想的。 本田的企业文化是“为自己工作”,不要太朴实,这样文化下的员工知道越努力,收获就越多,他们的精神面貌是正面的,对公司的态度是友善的。

 （1）拥有持续的盈利能力。优秀企业应具备哪些特征，首先要看看是否具有持续的盈利能力。公司具有持续的竞争优势才会表现出持续的盈利能力，其中，是否保持了一贯的高股东权益回报率、高总资本回报率，并且公司的每股收益是否呈现上升的趋势是我们衡量其是否拥有持续盈利能力的重要标准之一。

（2）拥有稳健的偿债能力。优秀企业应具备哪些特征，在偿债能力方面我们不得不考虑。公司并不需要建立庞大的长期负债来维持盈利，并且公司的盈利能力可以保证长期债务无需很长时间就能偿还。

  因为大量的长期债务会降低公司承受不景气经营环境的能力，从而影响其保持持续的竞争优势。    

（3）拥有强大的主营业务发展能力。公司的成长需要其具备持续竞争优势的主营业务不断地发展壮大。

  我们可以通过主营业务收入的增长率来衡量公司的持续成长能力。

（4）行业竞争力、现金流等其他因素。公司产品或服务的持续竞争优势可以通过其在行业中较高的毛利率水平、净利率水平来体现，而公司的每股经营性现金流反映了其盈利的质量和资金周转率的高低。

第一个特质：持续的成长性

持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。

领先公司的战略逻辑是长期的，他们会以顾客价值为导向并深植其中。对于这样的企业来说，

面对的问题不是专业化和多元化，而是顾客价值取向的判断。

不论专业化或者多元化，都是顾客价值让他们成为领先公司。

第二个特质：创新性

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更是企业能够成为领先公司的能力所在。

星巴克创立全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；

杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；

阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。

……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

熊彼特认为，创新表现在5个领域：产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。

这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真正的创新能力。

第三个特质：环境的匹配能力

企业与环境是互为主体的。企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。

在互联网时代，我们不能够以为价格有竞争力、品质有保证、服务优质就能够成功，今天环境所需要的能力是速度、迭代、创新和全球化，这是大部分中国企业所不具备的。

成功的企业，可以在市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。

第四个特质：领导力

领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？

我并不反对领袖具有天赋的说法，天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据。

我曾经把中国成功的企业领导者们称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。

对于“发展自己，发展他人”的优势，可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；

相反，他们不刻意表现自己，善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。这就是领先公司具有的领导能力，所以空降经理也好自己培养也好，最重要的是，企业是否是一个为将来培养技能和人才，创造不断学习的组织，如果是这样的组织，人才自然得到发挥。

真正的领导者具备对企业长期发展的使命感，他们注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。

一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。

另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。

他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人(或竞争对手)的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神，以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

第五个特质：共享价值链

中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲不是凭借企业的能力，而是中国的市场过于宽容和巨大。但是在接下来的20年里，我们需要真正的能力来满足市场的要求

“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是没有看到可以持续存活的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业真正的竞争力。

因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。我们把共享价值链作为今天战略的出发点。

如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么顾客将会淘汰我们。

记住同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；

我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；

我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；

我们要始终如一地交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。

价值分享的可能性来源于价值链成员对于顾客价值的理解。

因此对于公司而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务目标顾客，也才真正具有竞争力，能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。

第六个特质：全球化的能力

很多企业都在解决问题。营销、咨询、人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的？我的想法是，不要着急解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。

理解中国市场，必须站在全球化的角度，因为中国市场是全球化的市场；

理解中国企业，必须站在全球化的角度，因为中国企业面对的挑战来自于全球化的企业。

目前中国企业应该做的，不是急着去追赶世界500强，解决跨国企业正在解决的问题，而应该用全球化的标准，审视自己在战略和顾客价值上的缺失。

第七个特质：产品力

有人问迈克尔·波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来和到哪里去；而全球跨国企业比较关心产品从哪里来和给谁用。这句话对我触动很深。

近20年来，中国企业的确成长并取得了成就。

我们不得不思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？

也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们找到一个关键元素，这个元素就是“产品”。产品力才是企业的生命力。

对于企业而言，产品即企业进入市场的前提条件，又是企业存活市场的根本原因。

如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也没有了在市场中存在的理由。

我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品(服务)。

所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向是：专注于产品生命力。

第八个特质：治理结构

事实上，当我们回归到商业运作的理性层面和资本逐利的冷静态度时，我们应该发现的是：只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。而中国的公司还缺乏理性的董事会，中国公司的董事需要再教育。

中国公司的董事不稳定是一种常态。

中国大多数公司的董事会都是在股权非均衡的状态下产生的，即一股独大，大股东控制。

董事会结构应该相对稳定。

但事实并非如此，即便是一股独大的公司，它们的董事会也是很不稳定的，而股权不是造成

第一个特质：持续的成长性

持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。

领先公司的战略逻辑是长期的，他们会以顾客价值为导向并深植其中。对于这样的企业来说，

面对的问题不是专业化和多元化，而是顾客价值取向的判断。

不论专业化或者多元化，都是顾客价值让他们成为领先公司。

第二个特质：创新性

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更是企业能够成为领先公司的能力所在。

星巴克创立全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；

杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；

阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。

……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

熊彼特认为，创新表现在5个领域：产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。

这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真正的创新能力。

第三个特质：环境的匹配能力

企业与环境是互为主体的。企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。

在互联网时代，我们不能够以为价格有竞争力、品质有保证、服务优质就能够成功，今天环境所需要的能力是速度、迭代、创新和全球化，这是大部分中国企业所不具备的。

成功的企业，可以在市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。

第四个特质：领导力

领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？

我并不反对领袖具有天赋的说法，天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据。

我曾经把中国成功的企业领导者们称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。

对于“发展自己，发展他人”的优势，可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；

相反，他们不刻意表现自己，善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。这就是领先公司具有的领导能力，所以空降经理也好自己培养也好，最重要的是，企业是否是一个为将来培养技能和人才，创造不断学习的组织，如果是这样的组织，人才自然得到发挥。

真正的领导者具备对企业长期发展的使命感，他们注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。

一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。

另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。

他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人(或竞争对手)的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神，以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

第五个特质：共享价值链

中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲不是凭借企业的能力，而是中国的市场过于宽容和巨大。但是在接下来的20年里，我们需要真正的能力来满足市场的要求

“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是没有看到可以持续存活的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业真正的竞争力。

因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。我们把共享价值链作为今天战略的出发点。

如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么顾客将会淘汰我们。

记住同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；

我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；

我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；

我们要始终如一地交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。

价值分享的可能性来源于价值链成员对于顾客价值的理解。

因此对于公司而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务目标顾客，也才真正具有竞争力，能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。

第六个特质：全球化的能力

很多企业都在解决问题。营销、咨询、人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的？我的想法是，不要着急解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。

理解中国市场，必须站在全球化的角度，因为中国市场是全球化的市场；

理解中国企业，必须站在全球化的角度，因为中国企业面对的挑战来自于全球化的企业。

目前中国企业应该做的，不是急着去追赶世界500强，解决跨国企业正在解决的问题，而应该用全球化的标准，审视自己在战略和顾客价值上的缺失。

第七个特质：产品力

有人问迈克尔·波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来和到哪里去；而全球跨国企业比较关心产品从哪里来和给谁用。这句话对我触动很深。

近20年来，中国企业的确成长并取得了成就。

我们不得不思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？

也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们找到一个关键元素，这个元素就是“产品”。产品力才是企业的生命力。

对于企业而言，产品即企业进入市场的前提条件，又是企业存活市场的根本原因。

如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也没有了在市场中存在的理由。

我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品(服务)。

所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向是：专注于产品生命力。

第八个特质：治理结构

事实上，当我们回归到商业运作的理性层面和资本逐利的冷静态度时，我们应该发现的是：只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。而中国的公司还缺乏理性的董事会，中国公司的董事需要再教育。

中国公司的董事不稳定是一种常态。

中国大多数公司的董事会都是在股权非均衡的状态下产生的，即一股独大，大股东控制。

董事会结构应该相对稳定。

但事实并非如此，即便是一股独大的公司，它们的董事会也是很不稳定的，而股权不是造成