企业实施OKR的好处？

近几年，OKR这个词越来越流行了。从字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被称为“目标与关键结果工作法”。是由英特尔公司发明，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰?都尔（John-Doerr）引入谷歌，并一直沿用至今。

在硅谷，Oracle、LinkedIn、Twitter、Google等公司都陆续落地了OKR，国内的互联网公司如华为、今日头条、知乎、明道也都成功的引入了OKR。

OKR的应用推广大使：谷歌

为什么要开展OKR?

要理解新世界的好，得首先从理解旧世界的不足开始。

要回答这个问题，不妨先思考一下传统绩效管理存在哪些不足。

比如“目标刷新不及时”，“绩效管理周期和业务周期严重脱节”，“过于形式化”等，这些问题OKR都能解决。

其次，从外部环境分析，随着企业所面临的外部环境不再像大工业时代那样稳定，而是充满变化和不确定性，企业要想在快速变化的外部环境中更好地生存下来，需要有极强的应变和适应能力。

一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。

OKR有4个特别重要的特征：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦。

OKR的特征

透明公开指的是OKR强调在企业内部，所有人的OKR应相互可见，促进相互理解和目标协同，共同做大蛋糕。

敏捷开放指的是OKR强调匹配业务节奏设定目标，并在过程中快速调整目标，正体现了极强的应变和适应能力。

在不稳定的环境中，指挥官不见得就能比下属看得更清晰，这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标，往往总能超出指挥官的预期，漂亮地打赢一场场不确定性战争。

怎么打赢一场仗

而目标和评价解耦，则正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱，让他们轻装上阵，眼睛盯着目标，在价值创造的时候只需眼睛盯着目标，不要总是患得患失，总是关心自己能分多少。

很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”

有这一信念做基础，希望变革的主管就有了义无反顾前进的动力。

OKR为什么能带来这些价值？

OKR强调公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦，能显著激发员工潜能。

很多主管可能会质疑：“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢？”

不妨对OKR的四大特点逐一展开分析。

1. 敏捷开放

OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。

团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。

由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。

OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。

2. 公开透明

我们曾问过IBM等大型企业，他们在开展传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。

这种绩效管理系统是封闭的系统，极不利于信息共享和协同。

OKR则相反，它默认全公开，任何人都可以查阅，可以评论，信息是透明的。

这能显著增强团队成员之间的业务协同。

3.自下而上

自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。

OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。

只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。

承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。

当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。

这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。

4.评价解耦

通常而言，绩效管理包含目标管理和评价管理两部分。

目标管理聚焦价值创造，评价管理聚焦价值评价，两者切勿混为一谈。

如果你把目标和绩效关联在一起，所谓考核什么，最多得到什么，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果，不大可能给企业和自己带来突破性的变化。

OKR不和评价直接挂钩，正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。

OKR的适用场景是什么？

OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。

内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。

当员工觉得一件工作值得做时，他势必会全力以赴。

OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。

团队协作

闭上眼评估一下你团队的情况：

如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？

团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？

如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR