如何解决技术人才断层问题？

要解决人才断层的问题，首先要解决用人单位的用工理念和体制。人才是在实际工作中不断学习，反复实践成长起来的。我们的企业往往强调工人的执行，而不注重怎样执行，为什么执行，所以工人往往会机械地执行，自然无法提高技能。我们的企业往往会提高劳动时间来堤高收益，使工人对自己从事的工作失去兴趣，自然也不会主动提高技能。我们的企业的往往采用平均的，或任人唯亲式管理，自然也不会激发工人的工作热情。因此，想改变现状还是多反思反思，做些实际工作，而不是抱怨，更不是急病乱投医。

这个华为做了最好的表率，公司收益的资金，舍得为技术人员，研发投入。

不断吸引优秀技术人员进入，不断补充新的血液。

养技术团队不容易，最主要是费钱，企业实体最近里几年不太好，这个的确不容易！

“好光景”。这些对技术人才的培养和企业技术能力的积累都是非常不利的，所以在职业生涯的后期和衰退期，企业不能够忽视对技术人才的职业规划并给予相应的经济保障。

(二)发展多通道的职业生涯发展通道

企业应根据自身的战略目标和实际情况，围绕技术人员职业生涯两条不同的路径，即一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术提升为主线，帮助技术人员设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和关注核心员工的职业生涯机会的评估。首先，一个潜在技术人才进入企业，企业提供相应的指导和培训使之成为有一定经验的员工，这是员工处在职业探索期，正在为自己的未来进行规划和选择，企业应该为其提供双重通道：他既可以选择走管理序列，成为一名技术专家。有一个非常重要的前提是：企业的管理序列和技术序列之间必须建立通道，并且赋予不同层级的技术人才相应的职责和待遇。这是企业能够在最大程度上在企业内部解决技术人才的职业发展前景的问题，使其感觉到技术人才的地位和价值。

这种方法在很多企业得到了应用，例如，上海柴油机厂试行的职工岗位激励办法中，关键岗位的高级技师与副总工程师开始“平起平坐”，奖金待遇基本相同；沪东中华造船厂中，一批最优秀的技工被聘为“导师”……

二、鼓励技能提升的激励方式——技能工资制

(一)进行合理且富有弹性的技术人员价值定位

高级技工流失严重，后备力量上不来，工资分配制度是个坎。“一碗水端平”的平均主义做法再也跟不上时代的需要。企业更多的应该把收人与员工的能力、岗位所在价值、创造的业绩等因素联系起来，体现员工的价值。这也已经成为企业开始实行的措施。例如，上海各大集团加大技能水平对薪酬的影响比重，工人技能与工资奖金、考核晋级、实现自我价值挂钩的激励方式开始在企业中强化：上海柴油机厂实施“工资薪酬”、“岗位补充”、“关键岗位”、“专项技能”、“精神情感”等5方面共同激励措施，使关键岗位上的技术工人能得到“关键岗位”、“专项技能”等津贴，薪酬水平大大提高，与市场价位基本挂钩。知识经济时代资本所有者与核心技术人员的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本和人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。因此必须承认专业技术人员作为特殊的智力资本的价值。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”：让我们共同创造，我信任你、我尊重你，我们共享成果。

(二)技能工资制

在很多企业，技术人员的工资具有很大的刚性，公司设置了一个工资提升的“天花板”，技术人员的工资很难达到管理人员的水平。为了提升工资，很多技术人员开始追逐其并不擅长的管理岗位而荒废了其技术特长，这在很大程度上造成了技术人才的断层。

如何解决这个问题呢?除了上文提到的设计多渠道职业生涯通道之外，笔者认为著名的软件制造商微软公司的实行技能工资制的做法值得借鉴。

技能工资制度是一种投入激励工资，实施的基本假定是：掌握更多的与工作有关的技能的员工会为公司做出更大的贡献，应该得到更多的报酬。这里的技能狭义上指专业领域的专业技能，广义上还包括沟通能力、团队协作能力等人际技能，本文所指的是狭义上的技能。实施技能工资制度，利用薪酬的导向作用，可以使企业适应内外部环境的变化并获取难以被模仿的竞争优势。这种竞争优势主要体现在能增强员工的灵活性、有助于员工发展、增强企业学习能力、建立自我管理的企业文化和留住优秀的技术人才等方面。

微软利用技能工资制度很好地解决了这个问题，为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。微软在每个专业里设立了“技术级别”这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到公司对自己技能的认可程度。譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作：14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。

技能工资制度是建立在对员工的技能进行测评的基础上的，并按照员工技能水平的高低划分不同的工资级别标准。技能工资制度的实施需要其他制度的配合，包括人力资源战略定位、招聘、培训、评估、晋级等一系列人力资源管理制度。

三、创新的人力资本投资方式——学院式的“导师制”

创新的人力资本投资方式能够在很大程度上解决三个问题，一是能够留住很多技术人才，防止其流失；二是能够自主培养一批技术人才，解决技术人才来源匮乏的问题；三是能够使企业和员工不断积累技术能力，提升企业和员工的竞争能力。

对于技术人才的培养，过去在很多企业曾经实行过的“学徒制”出现了很多弊病，最大的问题包括：培养周期过长；在新技术不断应用的情况下，培养效果较差。笔者认为，借鉴国外经验同时结合中国实际情况，“学徒制”和“技师学院化”相结合的培养模式是比较有效的。

技师学院化培养模式具体有以下几个特点：

1.培养对象在职化。学院培养技师，因为本身具有理论性和系统性的特点，克服了“学徒制”模式的不足，因此必须以实践经验丰富的在职职工为培养对象。

2.培养期限阶段化。高级技能人才成长的规律表明，现代技师不可能速成，他需要有一个从掌握操作技能，到进行正规培训，再到生产中实践，再到学校进行培训的多阶段成长过程。因此，从高级工、技师到高级技师的培养需分清阶段，明确目标。

3.培养方式导师化。“人班上课，群体实操”的规模生产方式非常适合初中级技能人才的培养，但是却不能适应高级技能人才培养的需要。高技能人才的培养需要“精雕细刻”，因此可以借鉴高校研究生的导师制培养模式。

4.管理模式学分化。在就业形势日益严峻的今天，采取全日制的教学管理模式来培养高级技能人才，既不能被培养对象接受，也肯定不受用人单位的欢迎。学分制的管理模式和模块化的教学模式是一种合适的选择。

“学徒制”和“技师学院化”相结合的技术人才培养模式比较利于在相对较短时间内培养高级技术人才，能够较好解决企业的技术人才断层问题。

四、重构关于工作价值的心理契约——企业文化建设

优秀企业的文化核心是企业核心价值观。核心价值观是企业和员工关于企业经营方面的共同心理契约。对于技术人才的培养来说，企业的文化价值导向是龙头，心理契约的重构对于技术人才的培养非常重要。

“如何评价技术人才和技术岗位的存在价值”是企业文化在技术人才培养方面的导向。中国现在普遍的现状是口头上重视技术人才，实际上却并不认同。我们听到很多家长在教育子女的时候都说，“不好好学习将来就当工人。”这在很大程度上已经成为阻碍技术人

每个高速发展的企业都会面临人才断层的问题，特别是现在的互联网企业。这也是为什么互联网企业的招聘这么痛。当技术人才出现断层的时候，可以先从2个方面入手，1、内部筛选备选人才，内部重点培养（可以考虑送出去，或者安排一些牛逼的培训课程） 2、外部招聘，吸纳优秀的人才到企业，虽然不可能完全解决人才断层的问题，所以企业日常需要注重人才的培养，毕竟外部招聘的成本和费用都会非常高。