分析企业管理应该“以人为本”还是“以事为本”；阐述其在企业管理中的侧重点及利与弊？

坚持“以人为中心”的管理者，一般具有较高的情商和高超的沟通能力，健谈而有感染力，同时注意工作时间外的感情沟通；能够敏锐感知员工的真实需求，懂“人情”，明“世故”；并且，能够灵活、艺术地来满足员工的需求。

现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发，以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位，更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调，注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机，同时现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

在这种管理风格下，员工心情愉快，工作积极、主动，士气高，企业执行力强。但是，任何事物都存在两面性，“以人为中心”的管理者，其成功之处在于能够灵活、机动，因人而异。

但是待人之长往往就容易成为“为事之短”。

坚持“以人为中心”的管理者往往不喜欢立规则，也不喜欢尊重规则。即使建立起规则，往往也是管理他人的工具，而将自己置身事外。一分为二看待“以事为中心”而坚持“以事为中心”的管理者，一般规则意识较强，喜欢用制度说话，按制度办事，坚持原则，不轻易妥协；强调公平，以及制度执行的严肃性，秉持“王子犯法，与庶民同罪”。

传统的人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制，以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位，只强调人与事的配合，只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，同时传统的人事管理部门只属于非生产、非效益部门。

在这样的管理风格下，由于组织内部的计划系统和控制体系得到严格和有效的执行，因此，组织或部门一般运行比较平稳，没有“大风大浪”。

同时，组织内权限链等级分明，责任明晰，试图建立韦伯提出的“高效、理性”的理想组织模式，组织内部的运行效率比较高。但是，和“以人为中心”的管理者一样，成事的特质也比较容易成为待人的“短板”。

坚持“以事为中心”的管理者一般以建立规则、执行规则见长，因此在待人方面，容易出现以不变的风格应对形形色色的员工，以及这些员工的百变需求，从而导致员工的满意度低，工作缺少主动性和积极性。

因此在企业管理中要分阶段、分部门运用好“以人为本”和“以事为本”这两种管理方式发挥其功效。

当企业处于创业阶段时，“以人为中心”的管理者可说是正逢其时。

其决策快，富有激情和感染力的特质，能够将属下紧密团结在他的周围，度过创业的最困难时期。

同时，其良好的人际沟通能力，使他能够整合各种社会资源，迅速挖到事业发展的第一桶金，完成原始积累。

正因为此，中国的民营企业家大多是“以人为中心”的管理风格。

而企业到了成熟期，企业的发展主要依赖基于制度的组织系统的均衡推进，这时如果“以人为中心”的管理风格当道，那组织的制度化之路就会曲折而漫长：行政首脑很少授权，或者授权没有制度保障，朝令夕改，今有明无，将势必导致组织的目标无法层层分解，无从落实。

此时，一把手成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”——他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降，这时的职能部门，只能成为纯粹的事务部门。

因此，专家认为企业成熟阶段，应坚持“以事为中心”的管理风格：完善组织的制度体系，并保证严格执行。

尤其是高层管理者，应以自律的精神示范。使立制度、用制度、守制度蔚然成风。

员工各就其位，各司其职，指挥链连贯、畅通，企业这艘大船，才会平稳、高速地驶向组织的战略“远景”。就部门层面来讲，在各部门中，楼面部由于要面对瞬息万变的外部市场，随机而动，因需而变，因此要决策迅速，快速反应。同时，需要善于同客人持续沟通，友好互动，所以楼面部的管理者，应坚持“以人为中心”的管理风格为宜，做起事来也便深得人心。而财务、人力资源、品质管理等职能管理部门，作为组织运行规则的制定、监督和执行者，需要不断完善制度体系，保证制度的先进性和可实施性，捍卫制度的严肃性，同时推进基于事实的管理体系建设，保证组织价值创造、价值评价和价值分配体系的高效运转，因此，职能部门的管理者应多“以事为中心”为宜。