分析同行业各企业的竞争力，用什么方法？

讲公司更适合，企业太宽泛。行业内不同的公司，实际上差距是很大的，就像一排的包子店，每家的包子是不同的。

怎样衡量公司的竞争力，可以讲的很复杂也可以高度简化。

简化讲，看两点。

第一，内部财务是否健康，也就是公司内部资金运用的效率。

第二，对外产品竞争力，客户是否满意，是否物有所值？不同公司产品有明显差异化，必定存在。

要做到这两点，需要优秀的老板与管理层。

评价公司竞争力，是一个主观的事情，非客观的，正如评价一个男人帅不帅，就看谁的眼光准。

企业的核心竞争力的培养可从企业内部资源、能力和外部环境因素，按基础、载体和转换三个层面加以打造。企业核心竞争力的发挥条件可以通过 SWOT 分析模式展示出杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四种不同的市场环境及竞争态势，根据分析结果可令企业依据市场变化所作的反应以保持战略适应性，从而发挥核心竞争力的作用。

企业竞争力评价方法：

企业竞争力评价方法分为单项指标评价法和综合指标体系评价法。单项指标评价法是就单项指标对比而采用的方法，它直接用某企业单项指标的报告期数值与基准期数值对比，或用两个不同企业的同一指标同期实际数值对比得出相应的结论。综合指标体系评价法是先采用多指标综合评价法对多项指标进行综合，形成一个综合指标，然后根据综合指标数值得出相应的结论。企业竞争力评价的方法有很多种。据不完全统计，截至目前，企业竞争力评价的方法至少在20种以上，比较有代表性的为以下几种：

2.1因素分析法

这种方法对企业竞争力的评价采取“由表及里”的因素分析方式，即从最表面、最容易感知的属性入手，逐步深入到更为内在的属性和因素。一般来说，越是内在的因素对企业竞争力的影响越深刻、越长久，但其产生作用的逻辑因果关系可能非常复杂；而越是表面的因素对企业竞争力的影响越直接、越短暂，但其产生作用的逻辑因果关系也较简单。最表面、最容易感知的属性或因素可以表现为企业竞争力的显示性指标，这类指标可以选择能够直接反映企业市场地位的数值，例如，产品或服务的市场占有率及其增长率、企业的盈利率、企业规模等。这类指标直接表明企业竞争的结果，可以视为企业竞争力目前的状况，因此，可以最直观地反映当前企业竞争力的强弱。但是，这类指标并不能说明企业竞争力的原因，所以，它们实际上并没有揭示出决定企业竞争力的因素。而要揭示和评价决定企业竞争力的因素，就必须进一步评价影响竞争力显示性指标的决定性属性或因素，而在这些属性和因素的背后又有更深刻更内在的因素，而且，在这些因素发挥作用的过程中，企业所处的关系环境义会在不同程度上产生直接或问接的影响。这样，对企业竞争力进行评价的指标体系就会是一组非常复杂的统计数值，而且，有些决定和影响竞争力的因素可能是难以计量的。因素分析法的基本要求就是尽可能地将决定和影响企业竞争力的各种内在因素分解和揭示出来。

2.2对比差距法

对企业竞争力的评价可以采取企业与企业直接比较的方式：假定同类企业中最优秀的一家或几家企业的一系列显性特征对企业间竞争力具有明显的影响，因而，可以通过本企业和最优秀企业的一系列显示性指标的比较来评估本企业在竞争力上存在的差距。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①选取对比指标；②比较本企业与最优秀企业各指标的差距；③进行综合汇总，评价本企业与最优秀企业之间的总体差距。这种方法同前一种方法的共同之处是都要进行详细的因素分析和统计数值的计算，不同之处是后一种方法是一对一的比较，可以进行多指标的直接比较，而不必进行数值的加总比较，因此可以避免确定各因素的权重过程中的主观因素。

2.3内涵解析法

内涵解析法的特点是将定性分析和定量分析相结合，重点研究影响企业竞争力的内在决定性因素，对于一些难以直接量化的因素可以采取专家意见或者问卷调查的方式进行分析判断。与前两种方法主要分析竞争力的外延性指标不同，这种方法重点分析竞争力的内涵性因素。这种方法要达到的目的是揭示企业的核心竞争力，并对其进行评价。这种研究方法主要涉及以下几个环节：①确定决定和影响企业竞争力的主要因素，并分析其因果关系；②通过统计分析、专家意见、问卷调查等方式，分析企业竞争力的实际情况；③深入进行企业核心能力的剖析，发现企业核心理念及其渗透性(即是否贯彻到企业运行的各个部分和环节)，以判断企业竞争力的强弱。这种研究方法的优点是可以深入到对企业核心能力的分析，具有深刻性，缺点是难以全面计量化，可能含有较大程度的主观性。而且，有些因素在性质上是难以进行企业间直接比较的。

2.4综合指数评价法

综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。其评价的方法是：第一步确定评价项目的权数。由于本指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为1，又要求各子系统内部各项目之和为l，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。第二步计算各子系统的综合平均指标，用事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。第三步对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。包括反映企业生产要素投入的统计指标W、反映企业产出水平的统计指标O、反映企业财务效益(经济效益)状况F、企业资产运营状况A、企业债务水平和偿债能力D、反映企业发展潜力的统计指标P、反映企业国际竞争力指标I、企业服务能力S等8个子要素。在此基础上，可以建立反映企业竞争力的数学模型。评价的标准在于：如果综合平均指数接近于1，则说明甲乙两企业的整体无明显差别：如果综合平均指数大于l则说明甲企业优于乙企业；如果综合平均指数小于l则说明甲企业劣于乙企业。综合平均指数与1的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定自己的发展战略。

3 对我国企业竞争力的评价的实证分析

在实际对企业竞争力的过程中，基于众多评价方法思想，又衍生出了诸多具体的评价操作方法，如密切值法，灰色关联度分析法，价值链分析法等等。但从对上面的阐述中可以看出：许多评价都掺杂了评价者的主观判断，比如在对企业竞争力进行评价时，对各种影响因素的赋权重就经常带有人为的主观判断色彩，这就很难反映问题的实际情况。鉴于在实际操作的过程中，对企业的竞争力评价大多归结于可计量的指标予以考察，本文以会计中国际通行的对企业财务情况进行综合评价杜邦财务分析体系的指标为基础，并结合1995年财政部公布了企业经济效益评价指标体系选取指标，结合统计学科中多元统计分析方法-因子分析（因子分析是统计学科中一种比较科学完善的统计分析方法。它运用数学工具，借助统计方法，能比较科学的反映事实原况，并且其方法的思想有助于使问题得到简化，有利于我们抓住问题的本质，分析问题，解决问题），比较完善的对所选企业样本竞争的评价。

3.1因子分析的基本思想

因子分析根据变量间相关性大小把原始变量分组，使得组内的变量相关性较高，而不同组的变量间的相关性较低，每组变量代表一个基本结构，这个基本结构称为公共因子。其出发点是用较少的相互独立的因子变量来代替原来变量的大部分信息而又尽量不减少信息的丢失，在进行具体问题进行分析时，我们抓住这些主要因子有助于对问题的解释和分析。

3.2实证分析

本文选取了我国股市流通盘中占相当部分的具有代表意义的20家上市公司为样本，包括钢铁、银行、通讯、航运等重要行业。运用因子分析对其竞争力进行评价，正所谓管中窥豹、可见一斑，通过对它们的分析亦可从个侧面看见我国企业中存在的一些共性问题。

由于潜在竞争能力(如公司文化、公司品牌价值、公司管理、创新精神等)很难获得实际数据，即使得到，其主观因素也非常显著，为简化问题，本文暂不考虑这些指标。竞争力的正确评价，数据的采集应尽量取自与政府部门，行业协会或上市公司年报，显性指标是各种因素在市场竞争中的集中体现，其数据也容易从公开媒体得到。

　　用SWOT法，　　SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势、劣势、机会和威胁。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。　　步骤：

①列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；　　

②将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；　　

③将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略井填入WO的格子中；　　

④将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填入ST的格子中；　　

⑤将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。　　上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析的分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。通过企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确了内外部关键因素。要对这些关键国索进行匹配，但关键因素很多，凭直觉匹配往往难以保证分析的质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析中被遗漏。因此，咨询人员应按照内外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓住重要的机会、关注重要的威胁。