公司化运营八大标准？

1、战略层面：企业为了实现基本职能，只有两件事是有意义并且可以衡量的：营销和创造客户；营销是在市场中寻找需求，创造客户是在市场中寻找愿意买单的人，利润作为结果是检测这两项工作的标准，判定企业的努力是否合适。因此，战略层面企业的主导思想是为未来和机会进行资源的配置和投入，告诉大家你努力的方向和决心如何。就如生活追求的幸福一致，“感受到的幸福”只是判断你努力的结果带给你的呈现——利润，不是战略的必须品。

2、治理结构层面：无论企业创建和发展处于哪一个阶段，法律意义上的治理结构是让企业运行实现长治久安的基本保证。董监高、委员会、股权设计、合伙人体系如何建立，关系着未来10年20年的稳定，这是企业发展过程中保持“内体”健康的磐石——法律都是保护着他们的，所以你必须谨慎而且具备这方面的格局和智慧。延伸到创业阶段的提成、分配治理，也是企业组织保持良好效力的必要条件。

3、组织设计层面：组织有运行的规律和客观的条件。组织的职能是确保企业的运转。改革，动始于组织的构成要素，终于组织的生命力。懂得组织设计对企业基本职能实现的意义，如同运用手脚让自己活动自如一样重要。核心的实际问题是：这不是专门的人去做的专属的工作，而是作为中层的你，为了推进工作实现绩效，你必须拥有高度和格局实行改革，达成组织的变革。就像你，无法知道自己对社会和历史的推进起了什么作用一样，只有把无意识行为变为意识行为，足以推动企业的管理和运营。

4、职能管理层面：无论你是做管理工作还是运营工作，职能管理是你为了开展具体绩效时，需要切实担负和运用的责权力。所以，你一定知道需要制度、流程、标准这三项，以实现目标的设定（标准）、任务的分解（流程）、实施的过程管控（制度），这几些基本法是什么？见后。

5、团队职能层面：企业是资源的结合，人力资源是承载其它所有资源运转的根本。绩效和职能要求我们不得各自为政，各取所需，相反，作为中层管理者与技术人才、一线员工一样都要有“群体角色”，高层肩负战略为明天实践，中层肩负目标为竞争而战，一线担当任务为营销和创造客户而努力，技术人才承担昨天今天和明天的产品和服务。这个没搞清不明确定位，团队就是散沙。

6、决策层面：谋事宜众，决事独裁——这只是理念和思路。什么要素决定了决策行为？这个基本法要搞清楚——信息！企业决策和管理者决策反应只有两个维度：速度和对错——只与信息有关（无论企业是什么个性，管理者是什么性格）。因此，作为管理者，不应该纠结于“如何决策”的问题本身，一定只是信息的明朗程度影响着你，立即着手搜集信息和判定信息，比判断对错更加重要。这需要的是什么能力？眼观四路，耳听八方。

7、机制建设层面：让企业运转、让目标实现、让任务分解、让信息畅通、让人心团结、让制度落地……都需要机制。机制建设基本法则是：用简单的方式去解决目标不明确的意图。关注你身边那些说“搞清楚那些干啥呀，一个字‘干’”的人，他们建立机制会比作为管理者的你更快更容易。这方面的基本法是，你或许不用去想（搞管理和运营的人有时为了创造而创造才创造出这么个领域的），就像自然界规律一般，无形的力量可以推进它的建设。

8、行动层面：营销和创造客户的企业基本职能都是指行动，资源的配置和企业的努力也是指行动，为了明天的机会，拿利润来检测企业的努力，也是行动。行动不是执行力的内容，管理和运营需要分解的行动包含的要素：动机、目标、过程、结果、标准、方法、工具这六项。不信？你直管诉次下属“你怎么这么缓慢”——得到的理由一定就是上边六项类。所以，作为管理者的你，行动管理要纳入到基本法之中来。