简述员工职业生涯理念的变化？

两天在和一些HR聊到新生代员工的激活与保留时，有人分享说，“员工都是关注自己的职业成长的，因此公司一定要多多为员工发展提供资源，但是发展不代表晋升，晋升有限，而发展无限”。

所谓发展，汉语解释是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化。由此衍生，对于员工的发展，就是指员工的能力由低到高，涉及范围由窄变宽，所能解决的问题由简单到复杂的变化，并带来职业机会的扩展。

晋升，则是指我们在职务或者职级上的纵向向上提升。在正向、科学的晋级体系中，员工的晋升一般是其能力发展或业绩优异的一个应用结果体现，会带来更高层次的平台或更多的经济激励回报。

对于一个企业来说，晋升的机会一定是个稀缺资源，始终会保持有限性。让优异员工获取稀缺资源，更加符合企业所要倡导的正向发展理念，所以在这方面保持紧缩是常态。

如何解决员工期望不断有新的变化与企业可提供晋升资源有限性之间的矛盾呢，核心就是为员工发展创造平台和机会。

支持性资源一：横向扩展工作机会

在大企业，严密的体系中，员工往往可以获得精深的专业发展，这是与组织分工精细化需求相关联的。大企业的项目，由于牵涉的影响面更广，资金金额也更大，因此管控更加严密，内部分工更加细致，鼓励员工在每一个自有领域中向专家发展，所需涉及的其他资源都由其他专业部门来提供专业支持，所以他们需要搭建技术/专业纵深发展通道，从机制上牵引员工纵向钻研。

但是作为一个创业型的企业，优势是灵活，劣势是资源，在这里往往要求一人当三人用，希望大家是多面手，这个时候我们就要明确企业在哪些模块需要深入建立自己的特有优势，哪些模块需要协调资源解决问题为导向。

如果一味地学习大企业的纵向通道，就可能变成邯郸学步，用自己的弱势去比对别人的优势。所以在大部分领域应该倡导员工多面发展，为员工提供横向接触其他领域的机会，引导员工去发展自己的专业宽度能力、资源整合能力、协作解决问题的能力。让员工通过在实践中能够接触更丰富的领域，解决更多样的问题来获取成就感。

支持性资源二：纵横两方面设置发展评价标准，并匹配激励资源

为员工提供更丰富的工作机会，帮助员工去扩展横向能力，在短时间内可以让员工接触到新领域，能够在一定期间内起到激励作用。但是从新生代调研中，我们发现员工对于当期收益往往保持着功利的心态，希望看到实实在在的经济收入的增长。因此光有机会，没有经济激励配衬从长期看也是不行的，那么建议企业可以考虑配合依能力、成果来设计自己的薪酬激励体系，对员工的能力提升予以肯定。

建议中小企业在设计自己的职业发展通道时，以员工能力发展为核心要素，核心关注企业经营目标需求，以实用性、便捷化为原则。

一、对职位类别区分核心竞争力领域与非核心领域。由此明确哪些职业类别需要员工的能力向专业纵深发展，哪些职业类别需要员工能力向横向应用发展。例如是公司的核心竞争力范畴，如语音识别技术研发、智能智慧技术研发或者税务筹划等等专业领域。

二、对于核心类别序列，参考大企业纵向发展能力评价原则，依据专业水平精深程度设置职业晋升评价标准，引导员工向纵深发展，依据实际产出更高级的业绩成果评定衡量能力水平，并依此确定员工职级是否晋升。例如，假设税务筹划是公司核心竞争力，那么在这个序列的岗位员工就必须往专家层面发展，因为它是企业服务顾客的核心竞争优势，所以对于这一类人员是依据其税务筹划的技术水平高低来评定其能力，设置不同层级的职级评价标准。同时为了使能力提升与公司经营实际关联，对于税务筹划水平的设定，不是仅仅通过知识、技能的考试，或者认证证书来判定，更是看其在税务筹划实际为客户带来的价值为判定依据。

三、对于非核心类别序列，按照企业所需要发展的能力要求，依据领域边际涉及广度设置职业晋升评价标准，引导员工横向获取复合能力，独立处理跨领域问题。例如人力资源属于支持性岗位，那么我们对于人力资源人员的发展可能就不是单纯要求其在某一个模块领域，如招聘，从专员做到经理，而是要求这个人不仅懂招聘，还要延展懂得培训，并能将两个模块串联起来，打造起公司的新人培训快速复制体系。这样其实就是围绕企业当前需要解决的问题，引导员工接触新领域新问题，并同样是依据他所提供的业绩成果来衡量其能力扩展情况，并依此确定员工职级是否晋升。

四、标准设定要实用而非绝对的科学。因为只是几十人的团队，同时公司在快速发展，因此很多对于能力的要求都会不断迭代更新，所需要处理的事情也是不断扩展的。这个时候要依据企业经营的需要，以解决问题为导向，让员工的发展通过增长能力、获得业绩来衡量，过度僵化在所谓科学的标准中，就可能造成无法落地，或者费时费力降低效率。

支持性资源三：鼓励员工创造力发挥，为员工设计多样化角色。

员工都需要认可，这种认可度有时并不完全来源于职级或金钱，更多来源于自身价值的被看见与被肯定，因此在企业中依照灵活性的氛围，多设置一些个性化的角色头衔，既可以充分赞许员工的优势，也能引导他更多发挥长处。例如对于擅长设计美化的人员称其为首席美化大师、擅长摄影宣传的人员称其为首席摄影大师等等，让员工感受到除了一般工作职责外的认可与责任。那么他们一定会细心呵护这个特殊称谓，并且用心发挥他的特长责任。

最后想以陈春花老师的话结束今天的文章，“在数字化生存时代，核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值”。

在企业组织的发展过程中，企业组织可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，如提供内部劳动力市场信息、建立职业发展通道和职业阶梯、设立职业资源中心及潜能评价中心、实施工作轮换、导师制、接班人计划（接替计划）等。 根据职业生涯管理学家提出的员工职业发展三维圆锥模型，员工在组织内部的职业发展表现为垂直的、向内的、水平的等三种线路。“垂直”的发展线路是指职务/职位的提升或晋升，其具体的表现形式是“职务/职位变动发展”，即根据企业组织发展的需要及组织设立的职业阶梯，员工不断地从下一层职务/职位提升或晋升到上一层职务/职位。 圆锥形三维组织系统模型（施恩） “垂直”的职业生涯发展线路即“职务/职位变动发展”，是员工职业生涯发展的主要模式。这种发展模式要求员工达到目标职务/职位所应具备的能力、素质等条件，员工总是在能力或素质达到一定水平后，才能上升或被提升到更高层面的职务/职位，企业组织则通过设立相应的职业发展阶梯（Career Ladder），为员工提供职业生涯持续发展的可能性和具体台阶。 双重通道 同时，企业组织应该设立相应的发展通道，为员工的职业生涯发展提供具体的可能路径，而建立职业发展的双重通道（Dual Career Paths），对于成功实施员工职业生涯发展是非常重要和有效的。 建立职业生涯发展的双重通道，是指企业组织同时建立包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道。建立职业生涯的双重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向，“职业锚”理论已经分析了员工职业定位的差异性；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员，组织的持续发展不仅需要一批出色的经理人员，而且需要一大批优秀的专业技术人员、专家乃至科学家。成功的组织发展必须确保让所有优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感。 而传统的、单一的职业发展通道，只侧重在管理类的单一发展轨道，那些具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径。传统的、单一的职业发展通道也会导致组织面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人才晋升到管理类岗位，公司将不仅可能失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。 虽然我们在很多企业咨询中都会发现众多把技术人员作为管理人员来使用的案例，但实际上，优秀的专业技术人员并不愿意、也没有必要因为其专业技术能力的出色而都被提升到管理类岗位。但组织必须通过地位的提升和待遇的提高而充分地认同与肯定他们的贡献。职业生涯发展的双重通道实际上旨在特别认同专业技术人员对于组织的重要贡献，并给予他们实际的职业生涯发展空间。与此同时，建立职业生涯发展的双重通道需要组织建立起同等的地位重要性和同等的劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，从而可以使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。 建立职业生涯发展的双重通道，既是为了满足员工职业生涯发展的需要，更是为了建立起稳定的关键/核心员工队伍，从而确保组织竞争力的不断提升并促进组织的持续发展。实际上，职业生涯发展的双重通道已经在微软、福特汽车、波音等著名的跨国公司进行了较长时间的成功实践，这种通道模式在技术导向的行业如制药业、化学业、计算机及电子行业应用最为普遍。国内的海尔、联想等立志创新的品牌企业，也已经开始了建立员工双重职业发展通道的实践尝试。 职业发展的三通道或四通道模式，则是双重职业发展通道模式的延伸尝试。 总结 综上所述，在明确员工职业生涯发展主要模式的基础上，组织应致力于建立职业发展的双重通道，为所有优秀员工的职业生涯发展提供具体、可能的路径，从而长期有效地保留企业所需要的优秀员工，进而维持并积极促进组织的持续发展。