如何制定企业发展规划？

首先找准企业的位置，然后决定企业的格局，预知格局后制定相应规划。

能否在行业为企业找到一个位置，与行业格局有关。如果一个行业有1万家企业，那么，或许大大小小的企业都能够生存；如果一个行业只有100家企业，那么，企业的最低规模就大得多；如果一个行业只有10家或2-3家企业，那么，行业最低规模可能就是天文数字。

行业的未来格局是由谁决定的？行业的未来格局与某个企业的现状有关系吗？可以说与多数企业没有关系。行业的未来是由领先企业决定的，与普通企业的现状没有关系。就如同马拉松比赛，最后结果只与领先的“第一集团”有关，与“第一集团”之外的运动员基本没有关系。比如，格兰仕突然把盈亏平衡点从1000万台提高到2000万台，必然形成新的行业格局。这样的行业格局与普通微波炉行业有关系吗？答案是基本没有。

行业领先企业能够很从容地决定自己的中长期发展规划，因为它们不仅能决定自己的命运，还能决定行业的格局。

决定了行业格局，就决定了其它企业的命运。

既然普通企业无法决定自己的命运，那么，多数企业其实失去了从容制订中长期发展规划的前提条件，在制订中长期发展规划时必须看别人的眼色行事。

如果普通企业的中长期发展规划规划是根据现状规划未来，那么，这种中长期发展规划规划其实是没有意义的。比如，一个1亿元销售额的企业，计划5年后的销售额达到3亿元，这是典型的根据现状规划未来。如果该行业现在的行业门槛是5000万元，5年后行业门槛达到10亿元，那么，连续年销售额增长30%的规划有何意义？持续调整增长的结果竟然是被淘汰，这太具有讽刺意味了！也太正常了。

请注意，我曾经反复提到，行业未来的格局是由行业领先者决定的。行业格局决定了5年前区区5000万元的小企业能够生存，而5年后10亿元的大企业却不能生存——这种现象其实很常见。

中国的普通企业必须意识到：行业未来不是现在的延续，根据现状规划未来的中长期发展规划只在行业格局基本不变的前提下有效，这个前提是很多情况下是不存在的。

没有对未来格局的了解或理解，就想当然地制订中长期发展规划，这样的中长期发展规划很容易变成伪中长期发展规划。

既未来的行业格局是制订中长期发展规划的基本前提，那么，企业怎么预知行业未来格局。

有人认为未来是不可预知的，这样的观点不成立——对中国企业来说尤其如此，我将在未来的博文中详细说明。

预知行业未来格局有两种参考依据：第一，找到行业演变的普遍规律，这样的规律一定存在，就看你从什么角度去发现、去寻找。特别是要学会根据领先行业的发展规律，推演本行业的演变途径。有人可能认为，隔行如隔山，行业差异太多，其它行业的规律是否有普遍意义？我们认为，隔行不隔理，行业有差异也有共性，就看你看到了差异还是共性；第二，根据发达国家同行业的演变过程和规律，预测中国同行业的演变规律。有人可能认为，中外环境有差异，我们认为确实如此，但当我们把视角伸向众多国家的共同规律时，一定能够发现共性规律。

行业的演变规律是由行业属性决定，行业的格局也是由行业属性决定的，但行业演进的速度是由国家发展程度和领先企业决定的。

对于普通企业来说，你决定不了未来，但未来可以决定是否给你留下一席之地。

根据未来规划现在，除此之外，普通企业还能有什么选择？

行业未来的格局，你必须清楚；在行业未来格局中的位置，你同样应该明确；行业未来位置与现状的差距，就是你的中长期发展规划必须解决的问题。

有的企业，10%的速度就能够确保在行业格局中有自己的位置——如领先企业。

有的企业，100%的增长速度才能够确保自己在未来有一席之地——如中等规模的企业。

有的企业，或许只有1000%的速度才能确保自己达到未来行业格局的最低门槛——如蒙牛创业初期。

选择什么样的中长期发展规划，不是人的意愿所能决定的——人在江湖，身不由已——那是必须的。能认识到何种程度，却是自己能够决定的。

要想把握未来，关键在于把握现在——根据未来规划现在——这是普通企业改变命运中长期发展规划思维的精髓。

企业规划是个复杂的系统工作，由战略规划，人力资源规划，财务规划，营销及产品规划等组成。合理的企业规划，首先要分析的就是企业当下所处的生产存环境及企业所匹配的资源，通过竞争战略，潜在者威胁等方面的分析，制定符合自己的企业规划，遵循事实就是的原则。

先生存才能求发展.

1. 刚开始就要建立好规矩,规范化运做

2. 建立好一个团队,协同作战

3.必须有优势:技术优势,价格优势,服务优势等

4.坚持才能胜利.

阿里马云的观点很好：抱团打天下。中小企业更需要利用集体的力量来开拓市场，承担风险，同行是对手也是战友，分久必合，合久必分，有一个平衡点就是-共赢。

小企业要生存和发展，一定要做好开源节流。具体做法如下:

1、公司必须制定好基本的管理制度。

基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要做大做强，必须从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。

2、公司要极力推行人性化管理。

“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要的，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等方面。我见过很多小型公司，员工和老板关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。

一个企业想做的好。最快的方式就是研究你这个行业的第一名。把第一名研究透了。商业模式。营销。团队管理。然后一转身为自己所用。最关键你要生出自己的方法。

其实企业最重要是看你的出发点。你如果创立企业只是为你自己赚一点钱。这种企业必做不大。如果你可以提升一个档次。让跟着你的人都可以混的好。你必然成为亿万富翁。如果你让顾客因为和你的企业合作而变得更厉害的话。你必然成为百亿富豪。所以最关键的是你心中能够装下多少人。这才是最重要的。