四个有人管的管理理念？

“四个有人管”即没发现风险有人管、没及时推送风险有人管、没及时应对风险有人管、应对风险效果不好有人管。

这是支持、推动构建税务系统一体化综合监督体系，解决各种监督协调衔接不畅问题，着重围绕中央深改委审议通过的《关于进一步优化税务执法方式的意见》贯彻落实情况加强监督检查，督促税务系统党委全面监督、纪检机构专责监督、部门职能监督、党的基层组织日常监督落到实处，能更好管控内部廉政风险和内外勾结侵蚀税款问题。

一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。会带人，你的工作才轻松。会管理，懂管理的领导，每天上班喝茶看报，领导员工个个干劲十足。不懂管理的领导，每天忙得浑身散了架，员工照样跟他对着干。弄明白以下管人的一个理念和四个原则，管理变得更高效，更轻松。

一、管理者必须面对员工

1、5%~10%的员工上班就是和你对着干的：对所有的制度都有意见，所有建议都会给你挑毛病;

2、15%~20%的员工做出来的工作不合格;

3、20%的员工是懵着做的，效果时好时坏;

4、20%是正常的;

5、20%是高绩效的。

因此，我们的劳动力成本并不低，因为，60%的投入是无效的。那么，到底是谁的原因，让这60%的员工是无效的?

你还必须面对今天的年轻员工的新价值观：

1)希望快速的得到认可，为什么来了两年还没有获得提拔;

2)快速取得成就，没有成就就会流动。

很多人觉得组织没有让他们发挥作用。很多人在工作中享受不到快乐，希望得到尊重但没有，很多优秀的人才在流失。

二、管理只对绩效负责

1、功劳Vs.苦劳。很多人会对我们讲他的苦劳，我们对于苦劳也是包容的、理解的、欣赏的。

2、能力Vs.态度。直接产生绩效的是能力，态度再好，没有能力依然不能够产生绩效。最大的浪费：能干的人累死，不能干的人活的很好，因为不能干的人态度很好，能干的人态度都不怎么好。我们考核中，50%都是在考核态度，如上班打卡，对公司制度的遵守都是考核态度。态度要转化为能力才有用，通过培训可以转化态度。常问这个问题：你们公司什么样的人活得最后，最能干还是态度最好的?一线部门还是二线部门?

3、才干Vs.品德。面对事实，解决问题：我们的妄想是要德才兼备的人，但是这种人很少。

人本性善还是恶?中国传统文化认为人本性善，西方文化认为人性本恶。人之所以为人，是因为他能够发挥神性的光芒，勇于奉献，肯与担当，约束自己从善等等。德没有遇到巨大挑战的时候，利己利他有巨大冲突的时候，是没有办法评价的，我们没有办法简单评价一个人得德。管理中从行为学、经济学的角度看人。我们不能够赌这个人好，那个人坏。管理自己要做的事情：让人没有机会犯错，通过制度让坏人变好，好人更好。

4、品德什么情况下德比才重要?——招聘人的时候

但是大家通常在招人的时候看的是能力，但这时候一个人的德行基本形成，要选择理念相同的、积极上进的人。

招聘的时候，面谈来评价一个人的品德，首先，我们要阐明公司的基本理念和价值观，即赞同什么，反对什么，看看对方的看法。

二、品德考察不是评价高与低，关键是评价是正向的(积极向上的，乐观的)，还是负向的，负向的人破坏力很大。

三、团队和责任承担，可以让对方讲之前的经历，也可以场景模拟。提拔人的时候。按照彼得原理：人一定提拔到不能胜任的时候才不提拔，高位的人是不胜任的。更高位的人，为什么还能够完成目标呢，因为大家依随他，相信他。这时候要看他值得信任的程度，对组织的认同程度。这也是为什么很多有能力，但得不到信任的人得不到提拔的原因。

三、权责利对等法则

管理只是一个分配，把权力、 责任、利益合理分配，使其对等。几乎所有管理出问题的地方，都是因为这三者之间不对等。比如，有人拥有权力，不需要承担责任;有人承担了责任，拿不到利益;有人拿了利益不需要承担责任。

管理最重要的是分配责任，而不是分配权力。之前犯的最大的错误是：管理是分权。举例来说：公司的总经理、副总经理、分公司经理谁的权力更大?如果绩效的完成主要是分公司总经理，公司最大权力的人就应该是分公司总经理。

常常看到的现象是：承担绩效的人权利并不大，不承担绩效的人权利很大。那么，如何看谁的权力大呢?

1、看总经理常常和谁开会?和总经理开会的人是有权力做决定的，参与总经理会议的人权力比较大。常常看到的现象是，大部分时间，总经理和职能部门开会，总经理开会最多的是和人事、财务开会的时间很多，和一线的人员开会的时间较少。

2、头衔的设计。常常看到的现象是，一线的头衔都是小的，二线的头衔总是大的。连头衔的分配都不明确，管理如何明确。例如，总公司人力资源叫总监，分公司负责人叫经理。分公司经理回总部，张总你好，人力资源总监回答：小王你好。

我们一直没有明确：拥有责任的人，权力和利益要最大。常见错误，是依据权力进行分配的，而不是依据责任进行分配的。再次强调：管理就是要让一线的员工拥有并使用资源。

为什么国外的合作意识强，因为他们直呼其名。我们岗位高的人，头衔很大。你叫他“总”，他就会“总”起来。

四、管理始终为经营服务

管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。

经营：选择对的事情；管理：把事情做对。选择对的事情更重要，管理只是第二位的，企业里第一位的还是经营。应该骄傲的不是管理人员，而是一线销售人员，研发人员，生产人员，他们直接为经营做出付出，产生绩效。比如，丰田最厉害的是，让产线工人能够发挥智慧。

牢记：管理做什么要由经营决定、管理水平不能够超越经营水平。

经营人员：面向顾客、市场；管理人员：面向内部。内部做的任何调整，都需要看外部的需求，我们在做内部管理协调会的时候应该多问一些经营问题，比如，同行是谁、占有率是多少、竞争策略、商业模式是什么?

问两个问题：一、优秀的人在做管理还是经营?二、开内部的会多还是外部的会多?评价一个公司管理好不好：高管团队和谁开会多，如果每天都是内部的会，每天见的是下属，管理大于经营。如果更多的是见客户、同行、投资人经营好一些。

韦尔奇讲过他的时间给谁：一、不好的管理者，上午最重要的时间在开内部的会，下午不好的时间见客户;二、好的管理者，上午的时间都在见客户，下午尽量少的时间在开内部的会。

总结

管理要对绩效负责、管理是一种分配、管理始终要为经营服务。