对于低绩效员工，如何处理？

对于低绩效员工可以进行绩效面谈：

一、硬技能不足，告知不足点，指导通过技能培训增强技能；

二、主观能动性不足，可以运用BIC负面反馈，通过事实+后果+影响沟通，了解本人的真正原因；

三、软技能不足，比如沟通能力等比较弱，可以通过沟通培训进行刻意练习。

四、负能量强且动力弱的不建议留用，负面情绪会蔓延，对公司影响不好。

面谈过后给出目标，约定下一次考核时间进行观察，如果有改变，可以考虑留用。

尺有所长，寸有所短，员工肯定在能力方面有所各有千秋。所以业绩表现肯定也是存在不同的差异。

对于低绩效的员工，肯定需要花更多的时间去培养。在平常的工作过程中， 需要花更多的时间去带帮教。正常情况下，对于新入职的员工。我们会给他指定一个师傅，前期言传身教。后期在工作中让他自身去寻找差距。发现自己的不足。如果员工有一定的工作积极性的话，他会自己发现自己的问题所在。而对于部分不知悔改的员工，提升有限的员工。我们只有在后期的工作过程中进行淘汰，避免影响团队的整体业绩。

原因分析，如是意识问题，不想干：劝退；能力问题，干不好：培训；态度问题，懒惰：考核处罚。

职场中对于低绩效员工最好的处置方式是让员工的付出与所得匹配，多劳多得，这需要在绩效考核方面进行制度配套，做到奖罚分明。领导除了管事，还要管人，管人是不能指望通过员工的自我觉悟来管理，必须从制度上去管理，建立绩效考核，让工作收入与绩效挂钩，一旦牵涉到利益层面，员工的工作积极性和效率会大大提升。

其实如果公司实行狼性管理风格，建立末尾淘汰机制，定期换血，员工面临生存压力时，会迸发出强大的战斗力，毕竟生于忧患死于安乐。很多企业都推崇狼性管理，虽然不利于公司文化建设，提高员工归属感和凝聚力，但是提质增效却是显而易见。

一个好的员工肯定能为公司带来一份好的效益，而每一份好的效益都是公司赖以生存的生产力。

所有的私人企业或者说是以赢利为目的企业都不是慈善机构，同样私人企业的老板也不是一味付出的慈善家。而每一家企业招聘人才入职的初中都是想能给企业带来一份满意的效益，也就是在企业考核中所说的绩效！同样几乎所有企业都有自己的一套完整的绩效考核机制，任何人都别想在企业机制中浑水摸鱼、钻空子等投机取巧的行为。私有企业不可能养闲人，最有可能的就是:物尽其用，人尽其才！各司所职，各尽所能。

企业对员工绩效的考核运用，是指通过考核的结果，关联运用到人员管理的相关过程。绩效考核结果的运用，主要目的是改善员工绩效，提升、提高员工的积极性以及提升员工的绩效。绩效考核的最终结果就是导致:工资调整、奖金福利发放、职位调整、培训内容改善等等。甚至于劳动合同解除或者终止。

对于一些老员工绩效考核不达标的，能力越来越差的公司都会另有安排。启动退休机制或者给予生活及合理范围内的经济补偿等等。一个好的企业就是一个大家庭，同时也是一个现实的社会。面对现实，珍惜当下。

祝在职和即将入职的你工作顺利，开心快乐！

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在中国这个社会环境下，一般每个企业都会有一、两个这样的人，关系安排过来的，没有什么能力，对工作也无所谓，只是为了有个事而已，对钱的高低也不关心。对于这类人的工作管理不是很好做，一般可以这样进行处理：

一是养，找一些最简单，也是对工作影响最小的事，让他去负责，如让他保管一下办公用品，也就是发发纸笔，边采买都不用她。这样只要她不影响别人就行了，其它员工对这种人也会理解，不会和她进行攀比。

二是进行适当的刺激，让她产生一些自尊心。虽然她对工作无所谓，但每个人都是有一定的自尊心的，这个不揭开、无所谓，但揭开后就会有一些心理的触动。这种刺激不要由HR或者领导来进行，而是利用周边员工日常的行为不自觉的体现出来，但注意不要过度刺激，让她有一些感觉，然后领导或者HR再适当沟通引导，慢慢地给他增加一些简单的工作，这样她也会接受，时间长了，就会有一个比较大的改变。

三是利用突发事件进行引导改变，一个人的思想与行为改变，往往会是因为某些突发事件对她产生了强大的刺激或压力，如一个五谷不分的人要突然担负起家庭的重担等等，在企业里我们当然不能故意去制造这种事件，也没有必要，但是要学会利用这种机会，如果一旦出现这种机会，就对她进行适当的引导。

一、如何改进员工工作绩效？

1、了解情况，真诚沟通。我们要先了解员工绩效不佳的原因是什么，员工本人是十分清楚的，是本人能力不足，还是公司支持不够，还是其他部门配合度有问题，或者是综合性的其他原因等等，直接上级不能凭主观判断，要充分倾听员工的看法，引导他讲出有依据的事实、数据和理由，部门主管要当好倾听者、做好引路人，让员工自然而然的自己发现需要弥补哪些技能、知识、同事关系等，从而提高自己的工作效率。

2、明确员工岗位职责及权责范围。员工效率的低下，往往与自己的工作目标不明确有关。作为部门主管，应疏理部门组织架构，明确岗位分工，制定详细的员工岗位职责、岗位流程及岗位标准，让员工做事有衡量标准，让员工明白自己的岗位职责范围，做得好与不好有标准参照。

3、推行计划管理，日事日毕。部门主管人员要根据本部门工作情况及领导要求，制定部门月度工作计划，并将月度工作计划分解到部门每个员工身上，并由员工制定周工作计划，员工按工作计划去完成任务，并将工作计划完成情况向主管汇报。做到有计划，有落实，有执行，有反馈，从而提高员工的工作效率。

4、主动与员工进行绩效面谈。针对员工工作中存在的问题，给员工进行绩效讲解，提出改进的方法，尽量避免员工认为不公而将负面的情绪带到工作中，而影响工作质量与进度。员工工作中做得好的一面，要及时提出表扬，哪怕只是进步一点点，这都是需要的，让员工习惯有进步的感觉，让他有成就感，以此提高员工信心和工作干劲。

5、对于本案例中的绩效不佳的行政部员工，应该制定相应的绩效改善计划。首先，部门主管应与低绩效员工进行沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，要有时间界限。其次，与员工老公高管进行沟通，列出员工工作中存在的问题，让其老公一起帮助员工提高其绩效，让高管了解整个的考核过程与相关决策。再是，通过培训提高员工工的工作能力，如果员工在规定的时间内还是达不到目标，绩效无法提升，便可以做转岗或辞退处理。这种做法，既提升个人、部门和组织的绩效；也能保证对员工的处理的规范化、合法化、人情化。

一个有效主管的核心能力，包括了赏罚分明。在赏与罚之间，必须非常谨慎，因为这会形成组织的价值观，甚至成为公司的文化。为何要处理不佳绩效的员工，这是为了提高公司效率，提升公司竞争力，其目的是提高全体员工的工作积极性，消除负能量，引导员工积极向上的心态，吸引并留住关键人才。

二、员工亲属是公司高管，如何恰当处理员工关系？

1、企业利益为先，制度高于一切。对于公司内绩效不佳的员工，作为管理者，在人情化管理中更应把公司制度放在首位，能力不足就转岗甚至辞退。如员工犯错得不到处理，如果为了不得罪高管亲戚而采取息事宁人的做法，就会使得本应该受到公司制度惩罚的亲戚员工安然无恙。这一结果的危害是显而易见的：破坏了企业制度的权威性、公正性；损害了企业高管的威信；助长了违规者的气焰；打击了遵守制度者的热情，等等，百害而无一利。作为部门主管人员，凡事应从企业的根本利益去思考，高瞻远瞩。必须一切以企业利益当先，公事公办。

2、完善公司相关规定，建立公司亲属回避制度。为避免案例中管理出现的现象，在公司中建立亲属回避制度，规定“不允许直接近亲属关系的人员在同一公司系统岗位”。“同一系统”是指同一公司（不含下属公司）、同一部门、同一中心、同一事业部等，避免利害关系，并避免对管理产生影响。