“素质”考核考什么？如何考评？

企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾、趑趄不前。对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的管理能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极为重要的。对于管理人员，还应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其思想能力、管理能力、协调能力，对中层干部应强调其具体执行、操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，思想能力、协调能力、技术能力的比例应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60（这里只为说明比例设置的不同，并非实际数据）。同样，在对干部的管理能力的考察中，高层干部、中层干部、基层干部的计划能力、组织能力、用人能力、指挥能力、控制能力这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以半年度、年度的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。对确实找不到直接量化指标的岗位或个人，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划、任务考核等等。其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，半年度、年度的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与半年度、年度的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使半年度、年度评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？ 其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。综合以上的原因，业绩考核、素质考评应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，半年度、年度评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。（韩兵 印德春辑） 绩效管理知识（四）